あなたの提案が会議の前に消えた理由

仕事でほぼ毎日使っている日本語の単語があります。英語にきれいに訳せない言葉、根回しです。

辞書には「laying the groundwork（地ならし）」とか「building consensus in advance（事前の合意形成）」と書いてあって、技術的には正確ですが完全に不十分です。根回しが本当に意味するところを理解せずに日本で仕事をしようとすると、形式的なはずの会議で素晴らしい提案がなぜ何カ月も立て続けに消えていくのか、不思議に思い続けることになります。

私はこれを初期に痛い目を見て学びました。完璧に準備したと思った提案（データもスライドも全部揃えて）をリーダーシップ会議に持っていったら、5分もたたないうちに消えました。アイデアが悪かったからではなく、部屋が決める前に人々と話しておくという部分をスキップしたからです。日本人の同僚が後から私をそっと脇に呼んで、会議はそもそも決定が下される場ではないと、優しく教えてくれました。

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決定が実際に行われる場所

多くの北米企業では、提案を会議に持ち込んで、議論して、ディベートがあって、決定が下されます。会議が意思決定のポイントです。

多くの日本企業では、会議はアナウンスメントです。なぜなら決定はすでに、数日から数週間前の一連の一対一の会話を通じて下されているからです。全員が座る頃には、主要なステークホルダーはすでに相談を受けていて、提案は彼らの視点を反映するように静かに形を変えています。

このプロセスが根回しです。もともとは園芸用語で、文字通り「根の周りをまわる」という意味です。何かを植える前に土を整えるのです。

Van Scotter & Leonard (2023)は文化とコミュニケーションに関する研究をレビューし、文化的な違いは組織内の効果的なコミュニケーションにとって依然として大きな障壁であり、社会的・文化的要因がコミュニケーションの内容の認識やどのチャネルを通じて解釈されるかに大きく影響することを明らかにしました。根回しのギャップはこの教科書的な事例です。同じ会議、同じアジェンダなのに、その会議が何のためにあるかの期待が全く違うのです。

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🔑 合意形成を重視する文化では、会議は決定が確認される場です。本当の仕事は廊下で、コーヒーを飲みながら、一対一で行われています。 会議の場でリアルタイムに人を説得しようとして入っていくなら、すでに負けています。

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これは日本だけの話ではない

あらゆる組織には、公式なプロセスと並行して存在する非公式な意思決定プロセスがあります。あらゆる企業には、公式会議の前にバイインが必要なステークホルダーがいます。どのリーダーも、素晴らしいアイデアを発表したのに不意打ちを食らったと感じた誰かに撃ち落とされた経験があるはずです。

根回しは、普遍的なものに対する日本語の表現にすぎません。仕事の前の仕事です。

Erin Meyerは『The Culture Map』で日本を合意形成スケールの極端な位置に置いていますが、「トップダウン」側の文化でも重要な決定においては事前のすり合わせが有益です。違いは種類ではなく程度の問題です。

Ayenew & Zewde (2024)は体系的レビューで、多文化コラボレーションのマネジメントには、異なる文化的価値観が組織のコミュニケーション規範をどう形作るかの理解が必要であること、そしてこの違いを橋渡しするリーダーは多様なチームで測定可能なより良い成果を出すことを明らかにしました。根回しはその橋の一つです。

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次の重要な会議の前にどう実践するか

何かを提案する前にステークホルダーをマッピングしましょう。影響を受ける人やサポートが必要な人を全員特定してください。日本の組織では、直接関係がなさそうに見える数階層離れた人も含まれることが多いです。彼らも含めましょう。

それから、会話をしに行きましょう。一対一で、プライベートに。アイデアを早めに共有して、相手の言うことを注意深く聞き、さらに重要なのは言わないことに注目することです。これはロビー活動のツアーではなく、本当の意味での相談です。ツアーのつもりで臨むと、相手にはわかりますし、覚えています。

フィードバックを本当に取り入れましょう。ここがほとんどの外部の人が根回しを間違えるところです。プロセスは、聞いたことに基づいて提案を再構築する意志がある場合にのみ機能します。形だけやって元のスライドを持って現れるのは、根回しを全くしないよりも悪いです。みんなの時間を無駄にし、相手の意見を反映する招待が芝居だったと明かしてしまうからです。

提案が最終的にその場に届いたとき、ほとんど拍子抜けするくらいであるべきです。それがうまくいった証です。

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次の大きなリーダーシップ会議の前に、結果に関わる人たちと一対一で座ってください。彼らをロビーするためではなく、聞くために。人でいっぱいの部屋で発言する前に、プライベートに声に出して考える余地を与えるのです。

より良い情報を持って会議に臨めますし、より間接的なコミュニケーションを好む同僚も、自分の意見が本当に反映されたと感じるでしょう。

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出典:

• Van Scotter & Leonard (2023), “Culture and Communication.”
• Ayenew & Zewde (2024), “Managing Diversity and Multi-Cultural Collaboration: A Systematic Review.”
• The Culture Map by Erin Meyer, 異なる文化が意思決定と合意形成にどうアプローチするかをマッピング。
• The Words You Can’t Translate Are the Cultural Keys, ビジネスの実際の動き方を形作る、さらなる日本語の概念。

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leadhuman.aiのLead Humanlyシリーズの一部です。