AIに置き換えられるはずだった人たちが、AIを動かしている

最近、基調講演に立つテック企業の経営者たちは口をそろえて同じことを言います。中間管理職はお荷物だ、と。組織をフラットにしろ。AIに調整を任せろ。翻訳者を切って、ツールに語らせろ。

でも、明らかなフォローアップの質問を誰かが投げかけるのをずっと待っているんです。その戦略がそんなにうまくいくなら、なぜほとんどのAI導入はいまだに失敗しているのでしょうか。

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誰も費用を出したがらない「調整レイヤー」

実際に何が起きているか、私の見方を共有します。組織はAI導入をテクノロジーの問題として扱っていますが、本質的には翻訳の問題です。経営層がビジョンを掲げ（「我々はAIファーストの会社になる」）、ツールのライセンスを取得し、研修資料が配布されます。そして、現場では何も変わりません。戦略を実践に変えるという、地味で華やかさのない仕事を誰もやっていないからです。

その仕事はずっと中間管理職の役割でした。ジョブディスクリプションにそう書いてあるからではなく、意思決定をする人たちとその決定と共に生きる人たちの間に、誰かが座らなければならないからです。営業チームがパイプラインの具体的な課題に結びつけて説明しない限り新しいCRM連携に手を出さないことを知っている誰か。若手アナリストがAI生成のアウトプットの検証方法がわからず、静かに溺れていることに気づく誰か。そういう存在が必要なのです。

2025年に発表された生成AIが中間管理職に与える影響に関する研究は、「全部フラットにしろ」派の足を止めるような発見をしています。AIは中間管理職を不要にするどころか、その役割を従来の管理者やコミュニケーターから、研究者たちが「AIオーケストレーター、意味の創造者、倫理の守護者」と呼ぶ存在へと変容させているのです[1]。成功している管理職はその役割へと進化したのであって、消えたわけではありません。

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AIツールの予算を捻出するために中間管理職を削減している組織は、まさにそのツールを機能させるための人材を排除しています。

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より簡単ではなく、より大変に

AI関連の議論の中に、根強いファンタジーがあります。自動化によってマネジメントは楽になる、というものです。調整が減り、会議が減り、「戦略的思考」（実際のところそれが何を意味するかはさておき）にもっと時間を使える、と。

Journal of Service Researchの研究は、まったく違う話を伝えています。金融サービス業界でAI統合チームを率いる25人の中間管理職を対象としたケーススタディでは、AI統合は彼らの仕事を著しく大変にしたことがわかりました[2]。彼らは突然、人間とAIシステムの関係をマネジメントする責任を負い、研究者たちが「弁証法的な緊張」と表現した、効率と共感、自動化と判断力、スピードと正確さの間のバランスを取ることを求められるようになったのです。

月曜日の朝にそれが実際に何を意味するか、考えてみてください。あなたのマネージャーはもうチームを動かすだけではありません。AIの推奨をいつ信頼し、いつ覆すかを判断する人でもあります。モデルが偏ったプロファイルの候補者を表示していることに、HRが気づく前に察知する人です。誰にも理由を説明できないのにAIが経費精算を却下し続ける理由を、フラストレーションを抱えたチームメンバーに説明しなければならない人です。

それはお荷物ではありません。ビルの中で最も大変な仕事です。

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実際にうまくいくこと

翻訳レイヤーを削減するのをやめましょう。AI施策の予算を捻出するためにもう一階層のマネジメントをフラットにする前に、自分自身に問いかけてください。今、AI戦略を日々の実践に変える仕事をしているのは誰か。答えが「誰もいない」なら、それが問題です。答えが「中間管理職」なら、彼らを解雇するのはやめましょう。

代わりに、新しいスキルセットに投資してください。旧来の中間管理職の仕事（スケジュール管理、レポート作成、情報の伝達）は本当に自動化されつつあります。しかし新しい役割（AIオーケストレーション、倫理的判断、チーム間の意味の創造）には本気の投資が必要です。消えつつある役割ではなく、生まれつつある役割のためにトレーニングしてください。

まずマネージャーに実験させましょう。ほとんどのAI導入は、現場のワーカーにツールを渡して導入を期待します。逆にしましょう。中間管理職に3ヶ月間ツールを使い込んでもらい、他の誰よりも先に触れさせてください。彼らがエッジケースを見つけ、回避策を構築し、他の全員にとって導入を可能にするコンテキストを作ってくれます。

そして、導入率だけでなく、翻訳を測定しましょう。ツールの利用指標は、AIが実際に仕事のやり方を変えているかどうかについて何も教えてくれません。中間管理職に聞いてください。何がうまくいっているか、何が壊れているか、ツールには見えないものは何か。彼らはあなたの最高のセンサーネットワークであり、ほとんどの組織は彼らを経費項目として扱っています。

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AIとマネジメントの議論は、いつもサバイバルの問題として語られます。管理職は生き残れるのか。適応できるのか。でも、その問い方そのものがポイントを外していると思います。本当の問いは、現場に最も近い人たちこそがAIを機能させるのに最適な位置にいることを、組織が認識できるほど賢いかどうかです。

私がこれまで間近で見てきたAIトランスフォーメーションの成功例には、共通点が一つありました。予算でもツールでもエグゼクティブスポンサーでもありません。ビルのどこかにいる中間管理職が、実際の仕事をしている実際の人たちにとってテクノロジーが意味を持つようにする方法を見つけ出した、ということです。

あなたの組織では今、誰がその役割を果たしていますか。そして、もしその人が辞めたらどうなりますか。

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出典

[1] Tughanbulut Kurtulush et al. (2025). The Evolutionary Influence Of Generative AI On Middle Management Roles And Competencies. IOSR Journal of Computer Engineering.

[2] Jonna Koponen et al. (2023). Work Characteristics Needed by Middle Managers When Leading AI-Integrated Service Teams. Journal of Service Research.