日本の会議の沈黙は、外からこう見えている

日本のビジネス会議は、合意で終わることで知られています。外から来た人間になかなか見えないのは、その合意がどれほど頻繁に、確信ではなく振る舞いとしての合意であるかということです。私自身、十分な数の会議をくぐり抜けるまで、そこが見えていませんでした。

このギャップを説明してくれるのが、本音と建前です。日本の読者の皆さんには説明するまでもない言葉ですが、私は西洋の同僚にこう説明しています。本音はその人の本当の気持ち、表面の下にある本当の好み。建前は公の顔、その場の文脈にふさわしい振る舞いだと。

私的な気持ちと公的な振る舞いのあいだの緊張は、どの文化も何らかの形で扱っています。ただ日本はそれに名前を与え、読み取れるものにして、誰も面子を失わずにそこを行き来するためのプロフェッショナルな規範を作り上げました。あの丁寧さは、ごまかしではなく構造なのです。

日本で働き始めた最初の数年、私はこれが繰り返し展開されるのを見てきました。提案は会議で目に見えるハードルをすべてクリアし、全員がうなずき、その後、何も動かない。あのうなずきが同意ではなく認識のしるしであること、そして本当の決定は別の場所で、おそらく私のいない会話の中で起きていたのだと理解するまでには、時間がかかりました。

Ward et al. (2016)は、ハイコンテクストなコミュニケーターが職場でいつ声を上げるのかを研究し、ローコンテクストなコミュニケーターに比べて意見を口にする可能性が有意に低いこと、特に自分から先回りして発言する場面でそうであることを明らかにしました。より有用なのは、それを変えるものについての発見です。リーダーとチームメンバーの関係に本物の信頼があるとき、そのためらいはほとんど消えるのです。

Shen et al. (2024)は、日本における集団主義がコミュニケーションを集団の調和の方向へ押し出し、間接的で繊細な表現がデフォルトになる様子を記録しました。ハイコンテクストなコミュニケーションとは、明示的な言葉が運んでいない意味を、共有されたコンテキストが運んでいるということです。

トーン、タイミング、沈黙、そしてメッセージをやわらげるために選ばれる特定の言い回し。そのすべてが情報を運んでいます。この信号にチューニングが合っていなければ、言われていることのかなりの部分を取りこぼすことになります。

そしてこの信号は、外から来た人間にも学べるものでした。「それはちょっと難しいかもしれません」はたいていノーを意味する。提案の後の「もう少し検討が必要ですね」は、その提案がすでに通らなかったことを意味する場合が多い。皆さんには言葉にするまでもないことだと思いますが、私はこれを一つずつ覚えていきました。

黙ったままのうなずきは、「同意します」ではなく「聞いています」であることがしばしばです。本当のフィードバックは、来るとしても会議の後に、信頼できる同僚を通じて、あるいは集団から離れた静かな瞬間に届くことが多いのです。

この信号はどれも、ごまかしではありません。守るためのものです。その部屋にいる全員の尊厳を、アイデアが通らなかった本人のものも含めて、守っているのです。

ここからは、外国人としてこの力学と付き合う中で、実際に効いたことです。国際的なチームで働く皆さんなら、逆側からも使えるはずです。

会議の前に関係を築くこと。Ward et al.の発見の中で最も行動に移しやすいのはここです。信頼は、何が言えるかを変えます。

私の場合、日本人の同僚とつながる場がフォーマルな設定だけだった時期は、本音を直接聞けることはまずありませんでした。そしてインフォーマルな会話は、たとえ短くても頻繁であれば、会議室の中で可能になることを変えてくれました。

誰かが話し出す前に温度を読むこと。Shen et al.の研究は、日本のコミュニケーションが暗黙の手がかりを読むことに支えられている様子を描いています。ボディランゲージ、間に流れるエネルギー、まだ何も言っていないのは誰か。

大きな会議の前に信頼できる相手と静かに話しておけば、誰かが公の場で名指しされる前に、部屋の温度を知ることができます。

部屋が空になった後にスペースを作ること。日本のプロフェッショナル文化には、正直な会話のためのインフォーマルなチャンネルが昔からあります。仕事帰りの一杯、脇での立ち話、駅までの道のり。

国際的なコンテキストでは、その自分なりのバージョンを作ることになります。フォローアップのメッセージ、1対1のチェックイン、フォーマルな構造の外での本心からの「あれ、実際どうでしたか」。本音が一番よく顔を出すのはそこです。

この話で本当に面白いと思うのは、よく見ると日本に固有の部分がどれほど少ないかです。どのチームにも、部屋の中では言わずに後から言うことがあります。違いは程度の問題で、そしてその程度は、聞いたことをもとに意思決定をしているときには、途方もなく大きく効いてきます。

逆の立場からうかがってみたいのですが、外国人の同僚や上司に、建前ではなく本音を話そうと決めた瞬間はありましたか。何がその変化を可能にしたのか、気になっています。

文化を越えてリードすることについてLinkedInで書いています。この話が自分の経験と重なるところがあれば、ぜひ聞かせてください。

出典

• Ward et al. (2016). “When do high-context communicators speak up?” Journal of Applied Psychology. 64 citations.

• Shen et al. (2024). “An Exploration of Japanese Cultural Dynamics Communication Practices through Social Pragmatics.” Journal of Pragmatics and Discourse Analysis. 11 citations.