研修を定着させるマネージャーの一手

同じ会社から同じリーダーシッププログラム（同じ講師、同じ内容、同じ部屋、3日間）に二人を送り出します。3カ月後、一人は4つの行動を変えていて、もう一人は何も変わっていません。

違いは研修ではありませんでした。

これがL&Dの中心的なパズルであり、十分に語られていません。組織は一人あたり一プログラムに何千ドルも投資し、終了後に満足度サーベイを実施し、まずまずのスコアを得て、それで完了とします。しかし満足度スコアは研修をどれくらい気に入ったかを測るものであって、それを使ったかどうかを測るものではありません。そして研究はかなり明確で、ほとんどの人は使っていません。

Blume et al. (2010)は研修転移に関する89の実証研究をレビューし、サポーティブな職場環境が学んだスキルが現場で使われるかどうかを一貫して予測することを明らかにしました。研修デザイン、講師の質、さらには受講者本人のモチベーションよりも強くです。受講者が戻る環境のほうが、研修を受けた部屋よりも重要なのです。そしてその環境はある一人の人間に委ねられています。直属のマネージャーです。

L&D業界は数十年にわたってワークショップの中で起きることを改善してきました。研究は本当の転移は外で起きていると示しています。マネージャーが転移のエージェントなのに、ほとんどの組織は彼らを観客のように扱っています。

Brinkerhoff et al. (1995)はFortune 200企業の5つのスキルコースで91人の従業員を二つのグループにランダムに割り当てました。研修の前後にマネージャーが短い会話を持ったグループと、どちらも持たなかったグループです。結果は接戦ではありませんでした。マネージャーとそうした会話を持った従業員は、研修の活用度が有意に高く、学んだことを応用するうえで環境がよりサポーティブだと感じていました。

同じ研修、違う会話、まったく違う結果。そしてその介入は5分しかかかりませんでした。

研修の前に、本物の会話を一つ持ちましょう。激励のスピーチではなく、質問です。「これから何を得たい？戻ってきたらどう使う？」その質問は、何かを持ち帰ってくれることを期待していると伝えますし、コンテンツを受動的に吸収するのではなく、具体的なレンズを持ってプログラムに参加できるようになります。

ほとんどの人はそれを誰にも聞かれずに研修に参加します。この一つの質問が方向性をまるごと変えるのです。

戻ってきたら、デブリーフをします。最初の一週間で30分を確保してください。チェックボックスを埋めるためではなく、何を学んだかを聞き、それを一つか二つの具体的な行動に翻訳する手助けをするためです。こう尋ねましょう。「今月試してみたいことを一つ挙げるとしたら何ですか。そして、それを邪魔するものは何でしょうか」

マネージャーがこの会話を持った人は実際にそれを試します。マネージャーがしなかった人は、以前と同じことに戻り、ノートはファイリングされ、二度と開かれません。

30日後、フォローアップしてください。一つの質問で十分です。「試してみると言っていたこと、どう？」2分で済みますし、どんなリマインダーメールも伝えられないことを伝えてくれます。

研修のROI計算は壊れています。ほとんどの組織は投入時点での投資額と終了時点での満足度を測りますが、90日後の行動変化を測る人はほとんどいません。それこそが本当に意味を持つ唯一の数字なのに。

でも、自分のパートを直すのにシステム全体を直す必要はありません。合計でせいぜい45分の3つの会話が、プログラムへの投資が報われたかどうかを決めます。

研修は種です。マネージャーは土です。

最後に、誰かをプログラムに送る前にこうした会話を持ったのはいつですか。

これが響いたなら、これから誰かを研修に送ろうとしていて、自分のプロセスにおける役割を考えているマネージャーにシェアしてください。